Hogyan navigáljunk a geopolitikai bizonytalanságban? — Részletes összefoglaló az ENSZ Globális Megállapodás – Sustainability Trends Watch „Üzleti ellenálló képesség veszélyben: navigálás a geopolitikai bizonytalanság korában” című panelbeszélgetéséről.
Forrás: United Nations Global Compact – Sustainability Trends Watch, „Business Resilience Under Threat: Navigating Geopolitics in an Era of Uncertainty” című panelbeszélgetés.
Olvasói célcsoport: Nemzetközi kitekintő cikkjeink elsősorban az exportban, importban különösen érintett vállalati döntéshozók számára szolgálhatnak hasznos információval, amikor igyekszünk rázoomolni a fenntarthatósági és geopolitikai trendek és kockázatok kapcsolatára.
| SZERZŐ: Szablics Emese | OLVASÁSI IDŐ: 10 perc
Az ENSZ Globális Megállapodás (UNGC) idei első Sustainability Trends Watch szériájának témája a geopolitika és a fenntarthatósági stratégiák kapcsolata volt. A beszélgetés célja – ahogy a szervezők is hangsúlyozták – nem a napi hírfolyam ismétlése volt, hanem annak feltárása, milyen trendek húzódnak meg a döntéshozatal mögött, és hogyan tudnak a jó ellenállóképességű (reziliens) szervezetek fenntartani egy koherens fenntarthatósági stratégiát akkor is, ha a geopolitikai talaj folyamatosan mozog alattuk.
A panelen a Boston Consulting Group (BCG) Geopolitikai Központjának ügyvezető igazgatója, Casey Maggard tartott átfogó helyzetképet, majd két globális nagyvállalat fenntarthatósági vezetője – Garrett Quinn (Smurfit WestRock) és Dr. James Adenuga (Dangote Industries) – osztotta meg saját, gyakorlati tapasztalatait. A beszélgetést Michelle Breslauer, az ENSZ Global Compact vezetés- és politikai területért felelős vezetője moderálta, Tonilyn Lim programigazgató nyitóbeszéde után.
A geopolitikai bizonytalanság új korszaka
A BCG Geopolitikai Központja – amely mindössze két éve, 2024-ben jött létre azzal a céllal, hogy szétválassza a „jelet a zajtól” – idén már harmadik alkalommal készítette el éves felmérését, amelyben 175 globális vállalatot kérdeztek meg arról, hogyan érinti őket a geopolitika. Az eredmény: a vállalatok több mint 80%-a érzi jelentős kitettségét, a 20 milliárd dolláros árbevétel feletti cégeknél ez az arány 93%-ra emelkedik.
A felmérésben részt vevő vállalatok a három legfontosabbnak a kereskedelmet, a kritikus fontosságú ágazatokat és a konfliktusokat jelölték meg – ez minden vizsgált régióban egyöntetű volt.
Kereskedelem és FDI: a vártnál ellenállóbb rendszer
2025-ben drámai gyorsulás történt az amerikai kereskedelempolitikában: a vámok hatszorosukra emelkedtek, és az áruk 60%-át érintették. Ennek ellenére nem következett be a sokak által megjósolt globális kereskedelmi összeomlás – a világkereskedelem 88%-a ugyanis nem is érinti közvetlenül az Egyesült Államokat, és a széles körben várt „szemet szemért” retorzió sem valósult meg olyan mértékben. Bár a WTO meggyengült, a globális kereskedelem 70%-a továbbra is annak szabályai szerint zajlik.
A BCG évente frissülő, tízéves kereskedelmi előrejelzési modellje négy lehetséges forgatókönyvet vázolt fel:
- Önellátás – széles körű protekcionizmus, vámok, exportkorlátozások, befelé forduló országok
- Szabályalapú kereskedelem visszatérése – enyhülő feszültségek, csökkenő vámok, a legnagyobb kedvezmény elve érvényesül
- Regionális erődök – megerősödött, újratárgyalt USMCA, mélyülő európai integráció, ázsiai regionális megállapodások
- Multinodális kereskedelmi mozaik – ez bizonyult a legvalószínűbb forgatókönyvnek: az USA és Kína külön csomópontként, saját belső prioritásaikat követve működik, mellettük egy szabálykövető, szabadkereskedelmet preferáló „plurilateralista” országcsoport mélyíti egymás közti kapcsolatait, míg a BRICS-országok saját egymás közti kereskedelmüket erősítik
A BCG modellezése szerint ebben a forgatókönyvben a globális kereskedelem összességében ellenállónak bizonyul, évi 2,5%-os növekedéssel – valamivel a globális GDP-növekedés felett –, ugyanakkor jelentősen átalakul annak iránya és szerkezete. A modell kiemeli az USA–Kína kereskedelem további csökkenését, a szabálykövető országok közti kereskedelem erősödését, valamint a dél-dél kereskedelem tartós, több éve tartó növekedését. A BCG felhívta a figyelmet arra is, hogy az árukereskedelem mellett a szolgáltatáskereskedelem szerepe is egyre fontosabbá válik, ez a terület azonban gyakran kevesebb figyelmet kap.
Kritikus fontosságú ágazatok: a gazdasági államkészség felfutása
A „kritikus fontosságú ágazatok” kategória mögött a gazdasági államkészség (economic statecraft) intenzív növekedése áll: 2016 és 2025 között 150%-kal nőtt az intervenciós, államkészségi jellegű intézkedések száma az Egyesült Államokban. Az EU-ban és az Egyesült Királyságban ma már az ilyen intézkedések 55%-a kifejezetten nemzetbiztonsági indokokra hivatkozik, és ezek erősen koncentráltak: mintegy 80%-uk mindössze tíz ágazatot érint.
A BCG elemzése két tengely mentén – stratégiai fontosság és ellátási lánc sérülékenysége – azonosította azokat az ágazatokat, amelyek mindkét dimenzióban magas értéket mutatnak: akkumulátorok, kritikus nyersanyagok, biofarmakon, repülés és félvezetők. Ezek az ágazatok nemcsak önmagukban fontosak, hanem számos más iparágra is felfelé és lefelé irányuló hatással vannak az ellátási láncban, ezért érdemes kiemelten figyelemmel kísérni őket.
Konfliktusok: a Közel-Kelet és a Hormuzi-szoros hatásai
A közel-keleti konfliktus és a Hormuzi-szoroson áthaladó forgalom zavarai jól illusztrálják, mennyire összekapcsolódnak ezek a kockázatok. Az elsődlegesen érintett ágazatok a hajózás és az energiaszektor (olaj és gáz) voltak, de gyorsan begyűrűztek a hatások a légiközlekedésbe is: a globális légi teherforgalom 20%-a és évi mintegy 450 millió utas halad át az Öböl-menti régión keresztül. A hatások tovagyűrűztek olyan további ágazatokba is, mint a fémek (a globálisan kereskedett timföld közel negyede a Közel-Keletről származik), a vegyipar (műtrágyák) és akár a félvezetőgyártáshoz szükséges hélium is.
A hatás földrajzilag erősen differenciált: Pakisztán importjának 20%-a, Indiáénak 12%-a halad át a Hormuzi-szoroson, Kína esetében ez az arány kisebb (5%), de volumenben így is jelentős. A BCG hangsúlyozta, hogy a Hormuzi-szoros nem az egyetlen globális „szűk keresztmetszet” – vannak nagyobb volumenű csomópontok is –, de olaj- és gázszempontból kiemelkedő jelentőségű.
A BCG emellett bemutatott egy modellt arra vonatkozóan, hogy egy ilyen zavar után milyen lépéseken keresztül áll helyre a „normál” működés – amely valószínűleg egy új, korábbitól eltérő egyensúlyi állapot lesz. Ehhez szükség van az infrastruktúra helyreállítására, ellenőrzésére és újraindítására, a szállítási útvonalak és áruáramlások helyreállítására, valamint olyan piaci feltételek – tőke, munkaerő, biztosítás – újbóli biztosítására, amelyek lehetővé teszik a vállalati befektetéseket. Összességében jelentős időbe telik, mire a rendszer visszatér egy stabil állapotba.
A „geopolitikai izom” öt eleme
A BCG kutatásának egyik legszembetűnőbb megállapítása, hogy bár a vállalatok 80–90%-a tudatában van annak, hogy a geopolitika befolyásolja üzletmenetét, mindössze 15%-uk építi be ezt szisztematikusan a döntéshozatalba.
A World Economic Forummal és az IMD-vel közösen végzett kutatás alapján a BCG öt olyan építőelemet azonosított, amelyek segítségével a szervezetek valódi „geopolitikai izomzatot” építhetnek:
- Mandátum – világos szerepkör és felelősség meghatározása a geopolitikai kérdésekért a szervezeten belül
- „Radar és szonár” – megfelelő források és eszközök a releváns jelek észleléséhez és szintetizálásához
- Működési modell – egyértelmű szervezeti beágyazottság: hol helyezkedik el ez a funkció, és milyen jelentési vonalakhoz tartozik
- Megfelelő szakértelem – olyan csapat, amely képes értelmezni a beérkező adatokat, és ez alapján cselekedni
- Beágyazottság az üzleti döntésekbe – annak biztosítása, hogy a geopolitikai elemzés a tágabb narratívától eljusson a konkrét eredménykimutatásra és mérlegre gyakorolt hatásig
A vállalati gyakorlat: fenntarthatóság mint ellenálló képesség
Smurfit WestRock: a kormányzás, az értékek és az érdekelt felek szerepe
Garrett Quinn, a Smurfit WestRock – a világ legnagyobb papíralapú csomagolóanyag-gyártójának – fenntarthatósági, márka- és kommunikációs vezetője elmondta: a vállalat 2007 óta önkéntesen jelentetik meg fenntarthatósági beszámolóikat, és a vállalatirányítás mindig is kiemelt figyelmet fordított a rövid és hosszú távú kockázatkezelésre. Bár a „fenntarthatóság” szó egyes piacokon (például a New York-i Climate Week tapasztalatai szerint) kiment a divatból, és inkább a „reziliencia” kifejezést használják, szerinte ez pusztán szemantikai kérdés – a lényeg, hogy ez egyszerűen jó üzleti gyakorlat.
A vállalat működését leginkább az érdekelt felek – elsősorban az ügyfelek – elvárásai mozgatják, piaconként eltérő intenzitással: van, ahol ez alapkövetelmény, máshol inkább „jó, ha van” tényező. A Smurfit WestRock New York-i tőzsdén jegyzett, az S&P 500 tagja, és befektetői – nem csak az európaiak – egyre inkább elvárják a szociális és környezeti kockázatok átlátható kezelését. Garrett Quinn szerint a geopolitikai zajt fontos kontextusként kezelni, de az nem indokolja a stratégia megváltoztatását – a fenntarthatóság ugyanis tíz esetből kilencszer egyszerűen hozzájárul a vállalat jövedelmezőségéhez.
A szabályozási környezetet illetően Garrett Quinn kiemelte, hogy bárki, aki a CSRD hatálya alá tartozik, valószínűleg „ideges tiket kap”, ha az elmúlt 12–24 hónapra gondol: miközben Európa a Draghi-jelentés (2024 vége) óta próbál egyensúlyt találni a versenyképesség és a fenntarthatóság között, sokan megkérdőjelezték a megfelelőségi jellegű terhek valódi hozzáadott értékét. Ezzel párhuzamosan az Egyesült Államokban egyes SEC-előírások enyhülni látszanak – ám a befektetők és ügyfelek elvárásai emiatt nem csökkentek, sőt kifejezetten arra kérik a vállalatokat, hogy ne hagyják magukat eltéríteni a rövid távú szabályozási zajtól.
A jövőt illetően Garrett Quinn két fő trendet emelt ki:
- Az üzleti eset (business case) erősödése: a fenntarthatósági terveket egyre inkább pénzügyileg kézzelfogható üzleti esetekké kell alakítani – például a klímaszcenárió-elemzés (amelyet eredetileg a TCFD ajánlásai miatt kezdtek el végezni) a gyakorlatban segítette a vállalatot a biztosítási díjak tárgyalásában is.
- A természet szerepének erősödése: mivel a papírgyártáshoz víz és egészséges, fenntartható erdők szükségesek, a vállalat célja, hogy 2026-os jelentésében már a TNFD (Taskforce on Nature-related Financial Disclosures) ajánlásai szerint is beszámoljon, a korábbi TCFD, jövőbeni ISRS S2 elvárásai szerinti-jelentéssel egységes keretben.
Kulcsfontosságú meglátása, hogy a fenntarthatóság és az ESG-szempontok a Dangote-nál mára nem az operatív reziliencia következményei, hanem annak előfeltételei lettek: az energiabiztonság, az ellátási lánc diverzifikációja, a helyi beszerzés és erőforrás-átcsoportosítás mind stratégiai válaszok a geopolitikai bizonytalanságra. A lokalizáció és az önellátásra való törekvés nem reaktív, hanem proaktív felkészülés egy esetleges jövőbeli kockázatra – ez pedig hosszú távú gondolkodásra kényszeríti a vállalatot a rövid távú válságok kezelése közben is.
Dr. Adenuga további két konkrét példát is megosztott arra, hogyan válik a rezilienciastratégia fenntarthatósági előnnyé:
- Szállítás: a Dangote a világ legnagyobb egybefüggő kőolajfinomítóját üzemelteti, ami jelentősen csökkenti a nyersolaj- és termékszállítási igényt (a nyersolaj egy részét még mindig tengerentúlról szerzik be, de a feldolgozás helyben történik) – ez eredetileg rezilienciaszempontból fontos döntés volt, mára viszont kimutatható fenntarthatósági (kibocsátáscsökkentési) előnnyé is vált.
- Körkörösség: az eredetileg környezeti szempontok miatt bevezetett körkörös megoldások mára kézzelfogható erőforrás-hatékonysági előnnyé váltak, amelyet a befektetők és hitelezők is értékelnek.
A szabályozási oldalon Dr. Adenuga kiemelte az IFRS S1/S2 sztenderdek közelgő (2028-as) bevezetését globális szabványként, amely a fenntarthatóságot egyre inkább pénzügyi, nem csupán önálló ESG-kérdésként kezeli. Ugyanakkor hangsúlyozta, hogy a valóban felelős vállalati magatartás túlmutat a puszta megfelelőségen. A felelős befektetők és hitelezők oldaláról is egyre erősebb elvárás, hogy a HSSE- és fenntarthatósági gyakorlatok megfeleljenek olyan nemzetközi sztenderdeknek, mint az IFC teljesítménysztenderdjei vagy az Equator Principles – ez korábban kevésbé hangsúlyos szempont volt, mára viszont egyre erősebb követelménnyé vált.
Mit vigyünk magunkkal?
A panel három fő üzenettel zárult:
- A geopolitikát stratégiai döntési tényezőként, ne csak megfelelőségi kockázatként kell kezelni.
- A geopolitikai és fenntarthatósági kihívások kezelése valódi funkciók közötti integrációt igényel – stratégia, tőkeallokáció, ellátási lánc egyaránt érintett.
- Az ágazati sérülékenységek, kereskedelmi csomópontok és konfliktusok térképezése ma már alapkövetelmény, nem opcionális kiegészítő a fenntarthatósági stratégiában.
Fertetics Mandy, az Alternate ügyvezetője megerősítette, hogy hasonló trendeket és jelenségeket látnak a hazai piacon is.
„A fenntarthatóság és ESG nem csak, hogy kiment a divatból, hanem ambivalens jelentésű lett. A jogi megfelelés és jogszerű adatszolgáltatás nyomások miatt elterelődött a figyelem és erőforrások a fenntarthatóság és üzleti modell összehangolásának kérdésköréről sokaknál. Jól szimbolizálja ezt, hogy a fenntarthatósági menedzserek munkaidejük 70-90%-ában jelentenek, excelben adatokat finomítanak és töltenek ki kérdőíveket, ahelyett, hogy a transzformcióhoz szükséges kompetenciákat, kreativitás, bátorságot és együttműködéseket ösztönöznék és facilitálnák.”
Hozzátette, hogy bár a CSRD és a hazai és más országokban megszületett CSDDD-re felkészülő ESG törvények is ösztönzik a fenntarthatósággal kapcsolatos negatív hatások és kockázatok tudatosabb azonosítását és kezelését a teljes ellátási láncon keresztül, mégis, mintha ezek a kockázatkezelési folyamatok silóban maradnának és csak a „jelentéstétel” egyik kipipálandó feladata lenne. A jelentésekben szereplő lényegességi témák és mátrixok nem tükröződnek a befektetőknek szóló beszámolókban és pénzügyi jelentéstétel kockázatkezelési fejezeteiben, s még kevésbé a célokban és erőforrásallokációban. Még.
„Az Alternate nagyon bízik benne, hogy egyre több vállalatnál szervezetfejlesztési eszközzé válik a jelentéstétel, s ez kiegészülve valódi – nem csak kirakat – érintetti párbeszéd és bevonás stratégiákkal valódi fenntarthatósági üzleti modelleket eredményezhet.”
A geopolitikai kockázatok nem csak a globális nagyvállalatok és multik kockázatértékelésének része kell legyen. Nagyon sok Magyarországon működő cég beszállítói lánca vagy vevő körének függőségei geopolitikai kérdés valójában – ami közvetetten hathat ugyan, ám jelentősen. Emiatt érdemes vizsgálnunk ezeket, a természeti katasztrófák, erőforrások, vízkitettség és biodiverzitás állapota csak néhány szempont, de számos társadalmi és gazdaság-etikai tényező is azonosítható.
A te lényegességi elemzésed mennyire tartalmaz geopolitikai elemzések eredményeit, ajánlásait, tanulságait?
